Các giai đoạn tiến hóa và cách mạng của tổ chức

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Bài báo này được đăng lần đầu vào kỳ tháng 7 – tháng 8 năm 1972 trên tạp chí HBR. Sau khi tái bản, tác giả đã loại bỏ nhiều tư liệu lỗi thời khỏi các phần mở đầu.

Các nhà điều hành chủ chốt của một chuỗi cửa hàng bán lẻ cố gắng giữ nguyên cấu trúc tổ chức của mình dù nó đã không còn phù hợp với mục đích kinh doanh của họ, bởi vì họ nghĩ cấu trúc này chính là sức mạnh của mình, và cuối cùng, công ty bị phá sản.

Một ngân hàng lớn tiến hành kỷ luật một quản lý “nổi loạn”, người này bị đổ lỗi là gây ra các vấn đề mất kiểm soát trong khi nguyên nhân cơ bản của vấn đề này là do các quy trình tập trung hoá đang kìm hãm việc mở rộng sang các thị trường mới. Nhiều quản lý trẻ sau đó đã rời đi và chuyển sang làm cho các đối thủ cạnh tranh và lợi nhuận của ngân hàng bắt đầu sụt giảm.

Vấn đề của các doanh nghiệp này bắt nguồn từ các vấn đề trong quá khứ hơn là các sự kiện hiện tại hay các tác động của thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển gấp rút của tổ chức, ban lãnh đạo thường bỏ qua các câu hỏi quan trọng như “Tổ chức của chúng ta đã ở đâu trong quá khứ?”, “Bây giờ nó đang ở đâu?” và “Câu trả lời cho những câu hỏi trên có ý nghĩa gì đối với việc tổ chức sẽ như thế nào trong tương lai?”. Thay vào đó, ban lãnh đạo tập trung hướng nhìn vào môi trường kinh doanh hiện tại và hướng tới tương lai, như thể những dự báo thị trường chính xác hơn sẽ cung cấp cho tổ chức một bản sắc mới.

Về vấn đề sức mạnh của lịch sử đối với một tổ chức, tôi đã rút ra từ di sản của các nhà tâm lý học châu Âu rằng hành vi của các cá nhân chủ yếu được xác định bởi các sự kiện và kinh nghiệm trong quá khứ, thay vì những gì ở phía trước. Mở rộng luận điểm đó sang các vấn đề về phát triển tổ chức, chúng ta có thể xác định một loạt các giai đoạn mà qua đó các công ty có xu hướng bỏ qua khi phát triển. Mỗi giai đoạn bắt đầu bằng một giai đoạn tiến hoá với sự tăng trưởng vững vàng và ổn định, và kết thúc bằng một giai đoạn cách mạng với sự xáo trộn và thay đổi đáng kể trong tổ chức. Cách giải quyết ở mỗi giai đoạn cách mạng sẽ quyết định liệu một công ty có tiến sang giai đoạn phát triển tiếp theo hay không.

 

I. MÔ HÌNH CÁCH THỨC PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC

Cho đến nay, nghiên cứu về phát triển tổ chức chủ yếu mang tính thực nghiệm, và các học giả đã không cố gắng tạo ra một mô hình của quá trình tổng thể. Tuy nhiên, khi chúng tôi phân tích nghiên cứu, năm khía cạnh chính đã xuất hiện, đó là: tuổi, quy mô của một tổ chức; các giai đoạn phát triểncách mạng của tổ chức cùng với tốc độ phát triển của ngành. Biểu đồ “Cách thức các công ty phát triển” cho thấy cách các yếu tố này tương tác qua lại để định hình sự phát triển của tổ chức.

Cách thức các công ty phát triển

1. TUỔI CỦA TỔ CHỨC

Thước đo thiết yếu và rõ ràng nhất đối với bất kỳ mô hình phát triển nào đó chính là tuổi thọ của một tổ chức (được biểu diễn trên biểu đồ dưới dạng trục hoành). Lịch sử cho thấy rằng các phương thức tổ chức giống nhau không thể được duy trì trong suốt thời gian tồn tại lâu dài. Điều này chứng minh một điểm cơ bản nhất: các vấn đề và nguyên tắc quản lý chỉ đúng trong một thời điểm. Ví dụ, khái niệm phân quyền có thể mô tả thực tiễn của công ty tại một thời điểm nhưng có thể mất đi sức mạnh ở một thời kỳ khác.

Các vấn đề và thực tiễn quản lý chỉ đúng trong một thời điểm. Chúng không tồn tại trong suốt vòng đời của tổ chức.

Thời gian trôi qua cũng góp phần thể chế hóa thái độ của nhà quản lý. Khi những thái độ này trở nên cứng nhắc và lỗi thời, nhân viên sẽ không hài lòng và khó quản lý hơn.

2. QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC

Thước đo này được mô tả trên biểu đồ dưới dạng trục tung. Các vấn đề và giải pháp của một công ty có xu hướng thay đổi rõ rệt khi số lượng nhân viên và doanh số của công ty tăng lên. Các vấn đề về phối hợp và giao tiếp tăng lên, các chức năng mới xuất hiện, các cấp trong hệ thống phân cấp quản lý nhân lên và các công việc có nhiều mối liên quan nhau hơn. Như vậy, thời gian không phải là yếu tố quyết định duy nhất đối với cấu trúc; trên thực tế, các tổ chức không tăng trưởng về mặt quy mô có thể giữ nguyên các vấn đề và thông lệ quản lý tương tự trong thời gian dài.

3. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH TIẾN HOÁ

Khi các tổ chức lớn lên và già đi, một hiện tượng khác xuất hiện: sự phát triển kéo dài mà chúng ta có thể gọi là thời kỳ tiến hóa. Hầu hết các tổ chức đang phát triển không mở rộng được quy mô trong hai năm đầu, và những doanh nghiệp sống sót sau cuộc khủng hoảng đó thường được hưởng từ bốn đến tám năm tăng trưởng liên tục mà không có sự suy thoái kinh tế lớn hoặc gián đoạn nội bộ nghiêm trọng. Thuật ngữ tiến hóa có vẻ thích hợp để mô tả những giai đoạn trầm lắng này bởi vì chỉ những điều chỉnh khiêm tốn dường như mới là cần thiết để duy trì tăng trưởng theo cùng một mô hình quản lý tổng thể.

4. CÁC GIAI ĐOẠN CÁCH MẠNG TỔ CHỨC

Tiến hóa suôn sẻ không phải là tất yếu hoặc bền vững vô thời hạn; không thể cho rằng sự tăng trưởng của tổ chức là tuyến tính. Trên thực tế, bằng chứng từ lịch sử cho thấy các giai đoạn hỗn loạn lớn thường đan xen giữa các giai đoạn tiến hóa suôn sẻ.

Chúng ta có thể gọi đó là các thời kỳ hỗn loạn của cuộc cách mạng bởi vì chúng thường thể hiện sự biến động nghiêm trọng của các phương thức quản lý. Các phương thức quản lý truyền thống phù hợp với quy mô nhỏ hơn ở thời gian trước đó không còn hiệu quả. Các phương thức đó được các nhà quản lý cấp cao áp đặt khiến cho đội ngũ quản lý cấp thấp bị vỡ mộng. Trong thời kỳ khủng hoảng như vậy, một số công ty bị rơi vào tình trạng thiếu hụt. Những công ty không thể từ bỏ các phương thức quản lý trong quá khứ để thực hiện các thay đổi lớn về tổ chức có thể sẽ bị giảm tốc độ tăng trưởng hoặc chững lại trong cuộc chạy đua trên thị trường.

Nhiệm vụ quan trọng đối với ban quản lý trong mỗi giai đoạn cách mạng là tìm ra một tập hợp các phương thức mới sẽ trở thành cơ sở để quản lý tổ chức của mình trong giai đoạn phát triển tiến hóa tiếp theo. Điều thú vị là những phương thức mới đó cuối cùng đã gieo mầm cho sự suy tàn của chính chúng và dẫn đến một thời kỳ cách mạng khác. Do đó, các nhà quản lý gặp phải tình huống trớ trêu khi tìm được một giải pháp phù hợp trong thời kỳ này lại trở thành một vấn đề lớn trong một thời kỳ sau đó.

5. TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG CỦA NGÀNH

Tốc độ mà một tổ chức trải qua các giai đoạn phát triển và cách mạng có liên quan chặt chẽ đến môi trường thị trường trong ngành mà tổ chức đó đang hoạt động. Ví dụ, một công ty trong một thị trường mở rộng với tốc độ nhanh chóng sẽ phải bổ sung nhân viên liên tục; do đó, nhu cầu về cơ cấu tổ chức mới sẽ xuất hiện để đáp ứng sự gia tăng số lượng lớn nhân viên. Trong khi các giai đoạn tiến hóa có xu hướng tương đối ngắn ở các ngành phát triển nhanh, thì các giai đoạn tiến hóa dài hơn xảy ra ở các ngành phát triển chậm hoặc các ngành công nghiệp trưởng thành.

Quá trình phát triển cũng có thể bị kéo dài, và các cuộc cách mạng cũng bị trì hoãn khi thu được lợi nhuận một cách dễ dàng. Ví dụ, các công ty mắc phải sai sót nghiêm trọng trong một ngành thịnh vượng vẫn có thể lạc quan vào báo cáo lãi và lỗ của họ; do đó, họ có thể câu giờ trước khi bước vào một cuộc khủng hoảng buộc phải thay đổi các phương thức quản lý. Ngành hàng không vũ trụ trong giai đoạn sơ khai có lợi nhuận cao là một ví dụ. Tuy nhiên, các giai đoạn cách mạng vẫn xảy ra và rồi các cơ hội kiếm lời bắt đầu cạn kiệt. Ngược lại, khi môi trường thị trường kém, các cuộc cách mạng dường như trở nên gay gắt và khó giải quyết hơn nhiều.

 

II. CÁC GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG

Với khuôn khổ nói trên, chúng ta có thể xem xét sâu hơn năm giai đoạn cụ thể của quá trình tiến hóa và cách mạng. Như được thể hiện trong biểu đồ “Năm giai đoạn tăng trưởng”, đặc trưng của mỗi giai đoạn phát triển là phong cách quản lý chủ đạo được sử dụng để đạt được sự tăng trưởng và vấn đề quản lý chi phối phải được giải quyết trước khi tăng trưởng có thể tiếp tục. Mô hình được trình bày trong biểu đồ là điển hình cho các công ty trong các ngành có mức tăng trưởng vừa phải trong một thời gian dài; các công ty trong các ngành phát triển nhanh hơn có xu hướng trải qua tất cả năm giai đoạn nhanh hơn, trong khi những công ty trong các ngành phát triển chậm hơn chỉ trải qua hai hoặc ba giai đoạn trong nhiều năm.

Năm giai đoạn phát triển của tổ chức

Điều quan trọng cần lưu ý là mỗi giai đoạn đồng thời là kết quả của giai đoạn trước và là nguyên nhân cho giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, phong cách quản lý tiến hóa trong Giai đoạn 3 là ủy quyền – phát triển và trở thành giải pháp cho các yêu cầu về quyền tự chủ lớn hơn trong cuộc cách mạng Giai đoạn 2 trước đó. Tuy nhiên, phong cách ủy quyền được sử dụng trong Giai đoạn 3 cuối cùng gây ra một cuộc khủng hoảng mang tính cách mạng được đặc trưng bởi những nỗ lực giành lại quyền kiểm soát sự đa dạng được tạo ra thông qua việc tăng cường ủy quyền.

Đối với mỗi giai đoạn, các nhà quản lý bị hạn chế về những gì họ có thể làm nếu sự tăng trưởng xảy ra. Ví dụ, một công ty gặp khủng hoảng về quyền tự chủ trong Giai đoạn 2 không thể quay trở lại chế độ quản lý chỉ đạo để tìm giải pháp; phải áp dụng một phong cách mới — phong cách ủy quyền, để tiến về phía trước.

Giai đoạn 1: Sáng tạo.

Trong giai đoạn mới hình thành, trọng tâm của một tổ chức là tạo ra sản phẩm và làm rõ thị trường. Sau đây là những đặc điểm của thời kỳ tiến hóa sáng tạo:

– Các nhà sáng lập công ty thường có định hướng về kỹ thuật hoặc kinh doanh, và họ thường coi thường các hoạt động quản lý; năng lượng thể chất và tinh thần của họ hoàn toàn bị thu hút vào việc sản xuất và bán một sản phẩm mới.

– Việc giao tiếp diễn ra thường xuyên và thân mật giữa các nhân viên.

– Làm việc nhiều giờ nhưng được khen thưởng với mức lương khiêm tốn và lời hứa về các phúc lợi về quyền sở hữu.

– Các quyết định và động cơ rất nhạy cảm với phản hồi từ thị trường; phản ứng nhanh để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Tất cả các hoạt động cá nhân và sáng tạo nói trên là cần thiết để một công ty có thể phát triển. Nhưng khi công ty phát triển, chính những hoạt động đó lại trở thành vấn đề. Hoạt động sản xuất lớn hơn đòi hỏi kiến ​​thức về hiệu quả sản xuất. Số lượng nhân viên ngày càng tăng dẫn đến việc không thể quản lý thông qua việc giao tiếp và nhân viên mới không được thúc đẩy để cống hiến cho tổ chức. Vốn bổ sung phải được đảm bảo, nên cần có các thủ tục kế toán mới để kiểm soát tài chính công ty. Những người sáng lập công ty thấy mình phải gánh những trách nhiệm quản lý mà bản thân không mong muốn. Họ khao khát “những ngày xưa tốt đẹp” và cố gắng hành động như những gì họ đã làm trong quá khứ. Xung đột giữa các nhà lãnh đạo bắt đầu nổi lên và ngày càng gay gắt hơn.

Các hoạt động sáng tạo là điều cần thiết để một công ty có thể phát triển. Nhưng khi công ty phát triển, chính những hoạt động đó lại trở thành vấn đề.

Tại thời điểm cuộc khủng hoảng về lãnh đạo xảy ra, đó sẽ là sự khởi đầu của cuộc cách mạng đầu tiên. Ai sẽ là người dẫn dắt công ty thoát khỏi khủng hoảng và giải quyết các vấn đề quản lý họ đang đối mặt? Rõ ràng là cần có một nhà quản lý giỏi — một người có kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết để đưa vào tổ chức các kỹ năng quản lý mới. Nhưng việc tìm kiếm được người quản lý đó nói thì dễ hơn làm. Những người sáng lập thường không hài lòng với việc phải tránh sang một bên, mặc dù có lẽ tính khí họ không thích hợp với công việc này. Vì vậy, đây là lựa chọn quan trọng đầu tiên trong sự phát triển của một tổ chức: xác định một người có năng lực quản lý kinh doanh, người được những nhà sáng lập chấp nhận và có thể kéo các thành viên trong tổ chức gần lại với nhau.

Giai đoạn 2: Chỉ đạo

Những công ty tồn tại được trong giai đoạn đầu tiên bằng cách cất nhắc một giám đốc kinh doanh có năng lực thường bắt đầu một giai đoạn tăng trưởng bền vững. Dưới đây là những đặc điểm của thời kỳ tiến hóa này:

– Một mô hình tổ chức theo chức năng được đưa ra để tách bạch hoạt động sản xuất với hoạt động tiếp thị, và các công việc được phân công ngày càng trở nên chuyên biệt.

– Hệ thống kế toán cho hàng tồn kho và mua hàng được thiết lập.

– Các chính sách khuyến khích, ngân sách và tiêu chuẩn công việc được thông qua.

– Giao tiếp trở nên trang trọng và mang tính cá nhân hơn khi hệ thống phân cấp chức danh và chức vụ ngày càng tăng.

– Người quản lý mới và những người giám sát chủ chốt đảm nhận hầu hết trách nhiệm về việc thiết lập chỉ đạo; những người giám sát cấp thấp được đối xử với tư cách là những chuyên gia hơn là những người quản lý ra quyết định tự chủ.

Mặc dù các kỹ thuật chỉ thị mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, nhưng cuối cùng chúng lại trở nên không phù hợp để kiểm soát một tổ chức đa dạng và phức tạp. Các nhân viên cấp dưới nhận thấy mình bị gò bó bởi một hệ thống phân cấp tập trung và cồng kềnh. Họ có nhiều kiến ​​thức trực tiếp về thị trường và máy móc hơn các nhà lãnh đạo cấp cao nhất; do đó, họ cảm thấy bị giằng xé giữa việc tuân thủ các quy trình và việc chủ động làm theo ý mình.

Do đó, cuộc cách mạng thứ hai xuất hiện từ một cuộc khủng hoảng về quyền tự chủ. Giải pháp được hầu hết các công ty áp dụng là tiến tới việc uỷ ​​quyền nhiều hơn. Tuy nhiên, rất khó cho các nhà quản lý cấp cao, những người trước đây đã rất thành công trong việc chỉ đạo đội ngũ. Hơn nữa, các nhà quản lý cấp dưới không quen với việc tự mình đưa ra quyết định. Kết quả là, nhiều nhà sáng lập công ty trong thời kỳ cách mạng này tuân thủ các phương thức tập trung hoá, trong khi các nhân viên cấp dưới trở nên chán nản và rời bỏ tổ chức.

Giai đoạn 3: Uỷ quyền

Kỷ nguyên tăng trưởng tiếp theo phát triển từ việc áp dụng thành công cơ cấu tổ chức phi tập trung, thể hiện những đặc điểm sau:

– Các quản lý nhà máy và các thị trường vùng miền được giao nhiều trách nhiệm hơn.

– Lợi nhuận và tiền thưởng được dùng để tạo động lực cho nhân viên.

– Các giám đốc điều hành cấp cao nhất tại trụ sở chính tự giới hạn mình trong việc quản lý theo ngoại lệ dựa trên các báo cáo định kỳ từ chi nhánh.

– Ban lãnh đạo thường tập trung vào việc mua lại các doanh nghiệp bên ngoài.

– Thông tin liên lạc từ cấp trên không thường xuyên và thường xảy ra bằng thư từ, điện thoại hoặc các chuyến thăm ngắn ngày đến chi nhánh.

Giai đoạn ủy quyền cho phép các công ty phát triển thông qua việc nâng cao động lực của các nhà quản lý cấp thấp. Các nhà quản lý trong các tổ chức phi tập trung có quyền hạn và ưu đãi nhiều hơn, có thể thâm nhập vào các thị trường lớn hơn, phản hồi với khách hàng nhanh hơn và phát triển các sản phẩm mới.

Tuy nhiên, một vấn đề nghiêm trọng cuối cùng cũng xuất hiện, các nhà điều hành cấp cao nhất cảm thấy rằng họ đang mất quyền kiểm soát đối với một số lĩnh vực hoạt động. Những quản lý ở các lĩnh vực độc lập thích điều hành các chương trình của riêng họ mà không cần lên kế hoạch phối hợp, tiền bạc, công nghệ và nhân sự với những người còn lại trong tổ chức. Tự do dẫn đến một thái độ ngoan cố.

Giai đoạn ủy quyền mang lại một thời kỳ phát triển mới, nhưng tự do cuối cùng lại tạo ra một thái độ thiển cận.

Chẳng bao lâu, tổ chức rơi vào tình trạng khủng hoảng về quyền kiểm soát. Cuộc cách mạng Giai đoạn 3 đang diễn ra khi ban lãnh đạo cấp cao nhất tìm cách giành lại quyền kiểm soát toàn bộ công ty. Một số nhóm quản lý cấp cao cố gắng lấy lại quyền quản lý tập trung, điều này thường không thành công do phạm vi hoạt động rộng lớn mới của tổ chức. Những công ty đi trước tìm ra một giải pháp mới trong việc sử dụng các kỹ thuật phối hợp đặc biệt.

Giai đoạn 4: Điều phối

Sự tiến hóa của giai đoạn điều phối đặc trưng bởi việc sử dụng các hệ thống chính thức để đạt được sự phối hợp tốt hơn và các nhà điều hành cấp cao nhất chịu trách nhiệm cho việc khởi xướng và quản lý các hệ thống mới này. Ví dụ:

– Các thủ tục lập kế hoạch chính thức được thiết lập và xem xét kỹ lưỡng.

– Nhiều giám sát viên được thuê làm việc tại trụ sở chính để bắt đầu các chương trình kiểm soát và xem xét năng lực của các quản lý sản xuất.

– Các chi phí vốn được cân nhắc cẩn thận và phân chia trong toàn bộ tổ chức.

– Mỗi nhóm sản phẩm được coi như một trung tâm đầu tư, nơi thu hồi vốn đầu tư là một tiêu chí quan trọng được sử dụng để phân bổ vốn.

– Một số chức năng kỹ thuật nhất định, chẳng hạn như xử lý dữ liệu, được tập trung tại trụ sở chính, trong khi các quyết định điều hành hàng ngày vẫn được phân cấp.

– Quyền chọn cổ phiếu và chia sẻ lợi nhuận trên toàn công ty được sử dụng để khuyến khích nhân viên đồng lòng với tổ chức.

Tất cả các hệ thống điều phối mới này đều có vẻ hữu ích để đạt được sự tăng trưởng thông qua việc phân bổ hiệu quả hơn các nguồn lực hạn chế của công ty. Những hệ thống này nhắc nhở các quản lý chi nhánh nhìn xa hơn nhu cầu của các đơn vị họ đang quản lý. Mặc dù họ vẫn có nhiều trách nhiệm ra quyết định, nhưng họ học cách biện minh cho hành động của mình một cách cẩn thận hơn trước những người giám sát tại trụ sở chính.

Tuy nhiên, sự thiếu tự tin dần hình thành giữa quản lý và nhân viên, giữa trụ sở chính và chi nhánh. Nhiều hệ thống và chương trình được đưa vào áp dụng bắt đầu vượt quá tính hữu dụng của chúng. Một cuộc khủng hoảng quan liêu đang diễn ra mạnh mẽ. Ví dụ, các nhà quản lý sản xuất ngày càng phản đối sự chỉ đạo từ những người không quen thuộc với điều kiện địa phương. Và về phần nhân viên, họ phàn nàn về những quản lý bất hợp tác và thiếu hiểu biết. Cả hai nhóm cùng nhau chỉ trích hệ thống quan liêu đã và đang lớn dần trong tổ chức. Các thủ tục được ưu tiên hơn là giải quyết vấn đề và sự đổi mới hết sức mờ nhạt. Tóm lại, tổ chức đã trở nên quá lớn và phức tạp để được quản lý thông qua các chương trình và hệ thống cứng nhắc. Cuộc cách mạng Giai đoạn 4 đang diễn ra.

Giai đoạn 5: Hợp tác

Giai đoạn cuối cùng nhấn mạnh sự hợp tác mạnh mẽ giữa các cá nhân trong nỗ lực vượt qua cuộc khủng hoảng quan liêu. Trong khi Giai đoạn 4 được quản lý thông qua các hệ thống và thủ tục chính thức, thì Giai đoạn 5 nhấn mạnh tính tự phát trong hành động quản lý thông qua các nhóm và sự đối mặt khéo léo của sự khác biệt giữa các cá nhân. Kỷ luật và tự giác thay thế kiểm soát. Quá trình chuyển đổi này đặc biệt khó khăn đối với các chuyên gia tạo ra hệ thống điều phối cũng như đối với các nhà quản lý sản xuất vốn dựa vào các phương pháp chính thống để có câu trả lời.

Sau đó, sự phát triển của Giai đoạn 5 được xây dựng xung quanh cách tiếp cận hành vi và linh hoạt hơn. Đây là đặc điểm của nó:

– Trọng tâm là giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng thông qua hành động nhóm.

– Các nhóm được kết hợp theo các chức năng để xử lý các nhiệm vụ cụ thể.

– Giảm số lượng chuyên gia tại trụ sở, bố trí lại và kết hợp thành các đội liên ngành.

– Cấu trúc kiểu ma trận thường được sử dụng để tập hợp đúng các nhóm cho từng vấn đề.

– Các hệ thống điều khiển chính thức được đơn giản hóa và kết hợp thành các hệ thống đa năng đơn lẻ.

– Hội nghị của các lãnh đạo chủ chốt được tổ chức thường xuyên để tập trung giải quyết các vấn đề chính kìm hãm sự phát triển của tổ chức.

– Tổ chức các chương trình đào tạo cho đội ngũ quản lý về các kỹ năng ứng xử để tăng khả năng làm việc nhóm và giải quyết xung đột.

– Phần thưởng kinh tế hướng nhiều đến thành tích của nhóm hơn là thành tích cá nhân.

– Việc thử nghiệm các phương pháp thực hành mới được khuyến khích trong toàn tổ chức.

Cuộc cách mạng sẽ như thế nào đối với giai đoạn tiến hóa này? Nhiều công ty lớn của Hoa Kỳ hiện đang trong giai đoạn phát triển Giai đoạn 5, vì vậy câu trả lời là rất quan trọng. Mặc dù có rất ít bằng chứng rõ ràng về kết quả, tôi tưởng tượng rằng cuộc cách mạng phát sinh từ dấu “?” khủng hoảng sẽ xoay quanh tình trạng bão hòa tâm lý của những nhân viên kiệt quệ về mặt tinh thần và thể chất do cường độ làm việc nhóm và áp lực nặng nề đối với các giải pháp đổi mới.

Linh cảm của tôi là cuộc cách mạng Giai đoạn 5 sẽ được giải quyết thông qua các cấu trúc và chương trình mới cho phép nhân viên nghỉ ngơi định kỳ để soi xét và hồi sinh bản thân. Chúng ta thậm chí có thể thấy các công ty có cấu trúc tổ chức kép: cấu trúc thói quen để hoàn thành công việc hàng ngày và cấu trúc phản chiếu để kích thích quan điểm mới. Nhân viên có thể di chuyển qua lại giữa hai cấu trúc khi năng lượng của họ tiêu hao và được tiếp thêm nhiên liệu.

Một tổ chức châu Âu đã thực hiện một cấu trúc như vậy. Năm nhóm phản chiếu đã được thành lập bên ngoài cấu trúc vốn có của công ty với mục đích đánh giá liên tục năm hoạt động nhiệm vụ cơ bản của tổ chức. Các nhóm báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành. Tư cách thành viên trong mỗi nhóm bao gồm tất cả các cấp và nhân viên được luân chuyển qua các nhóm sáu tháng một lần.

Các ví dụ cụ thể khác hiện đang được áp dụng trong thực tế bao gồm cung cấp các kỳ nghỉ cho nhân viên, thiết lập một tuần làm việc bốn ngày, đảm bảo công ăn việc làm, xây dựng cơ sở vật chất để nhân viên thư giãn trong ngày làm việc, tăng cường thêm một nhóm ở dây chuyền lắp ráp để các nhóm có thể luân phiên nghỉ ngơi phục hồi, cho phép nhân viên có các kỳ nghỉ dài hơn và giờ làm việc linh hoạt hơn.

Việc Trung Quốc yêu cầu các giám đốc điều hành dành thời gian định kỳ cho các công việc cấp thấp hơn cũng đáng để đánh giá. Từ lâu, giới quản lý Hoa Kỳ đã cho rằng sự tiến bộ trong sự nghiệp nên được đánh đồng với con đường đi lên đối với chức danh, tiền lương và quyền lực.

 

III. HÀM Ý CỦA LỊCH SỬ

Bây giờ tôi xin tóm tắt một số ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý. Các đặc điểm chính của cuộc thảo luận này được mô tả trong bảng “Thực tiễn tổ chức trong Năm Giai đoạn Tăng trưởng”, cho thấy các hành động quản lý cụ thể đặc trưng cho từng giai đoạn tăng trưởng. Những hành động này cũng là giải pháp kết thúc từng giai đoạn cách mạng trước đó.

Thực tiễn tổ chức trong năm giai đoạn tăng trưởng

Ở một khía cạnh nào đó, tôi hy vọng rằng nhiều độc giả sẽ phản ứng với mô hình của tôi bằng cách xem nó là hiển nhiên và tự nhiên để mô tả sự phát triển của một tổ chức. Đối với tôi, loại phản ứng này là một thử nghiệm hữu ích về tính hợp lệ của mô hình.

Nhưng ở mức độ phản chiếu nhiều hơn, tôi tưởng tượng một số phản ứng này đến từ nhận thức muộn hơn là từ tầm nhìn xa. Các nhà quản lý có kinh nghiệm đã trải qua một trình tự phát triển, nhưng họ đã phản ứng như thế nào khi ở giữa một giai đoạn tiến hóa hoặc cách mạng? Có thể họ sẽ nhớ lại những giới hạn hiểu biết về sự phát triển của bản thân tại thời điểm đó. Có lẽ họ đã chống lại những thay đổi hoặc thậm chí cảm xúc bị cuốn vào một cuộc cách mạng mà không thể đề xuất các giải pháp mang tính xây dựng. Vì vậy, hãy để tôi đưa ra một số hướng dẫn rõ ràng cho các nhà quản lý của các tổ chức đang phát triển cần lưu ý.

1. Biết bạn đang ở đâu trong trình tự phát triển

Mọi tổ chức và các bộ phận cấu thành của tổ chức đều ở những giai đoạn phát triển khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo cao nhất là phải nhận thức được các giai đoạn; nếu không, tổ chức sẽ không nhận ra rằng đã đến thời điểm phải thay đổi hoặc có thể sẽ đưa ra những giải pháp sai lầm.

Các nhà lãnh đạo ở cấp cao nhất nên thuận theo xu thế hơn là chống lại nó; tuy nhiên họ nên thận trọng vì sẽ rất dễ bỏ qua các giai đoạn do thiếu kiên nhẫn. Mỗi giai đoạn tạo ra những điểm mạnh nhất định và kinh nghiệm cho tổ chức, đó sẽ là yếu tố cần thiết cho sự thành công trong các giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, một thần đồng có thể đọc như một thiếu niên, nhưng cậu không thể cư xử như một thiếu niên cho đến khi trưởng thành qua một chuỗi trải nghiệm.

Tôi cũng không nghĩ rằng các nhà quản lý có thể hoặc nên hành động để tránh các cuộc cách mạng. Thay vào đó, những giai đoạn căng thẳng này tạo ra áp lực, ý tưởng, tạo nền tảng cho sự thay đổi và đưa các thói quen mới vào tổ chức.

2. Nhận ra hạn chế của các giải pháp

Trong mỗi giai đoạn cách mạng, điều hiển nhiên là giai đoạn đó có thể kết thúc chỉ bằng những giải pháp cụ thể nhất định; hơn nữa, những giải pháp này khác với những giải pháp đã được áp dụng cho các vấn đề của cuộc cách mạng trước đó. Thông thường, người ta thường chọn các giải pháp đã được thử trước đó nhưng điều đó thực sự sẽ khiến giai đoạn cách mạng mới không thể xuất hiện.

Ban quản lý phải chuẩn bị để dỡ bỏ hết các cấu trúc hiện tại trước khi giai đoạn cách mạng trở nên quá hỗn loạn. Khi các nhà quản lý cấp cao nhất nhận ra rằng phong cách quản lý của họ không còn phù hợp, lúc đó thậm chí có thể họ phải rời khỏi vị trí lãnh đạo.

Cuối cùng, sự tiến hóa không phải là chuyện tự động; nó là một cuộc chạy đua để tồn tại. Để tiến lên phía trước, các công ty phải đưa vào các cấu trúc được hoạch định để nó không chỉ giải quyết cuộc khủng hoảng hiện tại mà còn phù hợp với giai đoạn tăng trưởng tiếp theo. Điều đó đòi hỏi sự tự nhận thức đáng kể từ phía lãnh đạo cao nhất cũng như các kỹ năng tuyệt vời giữa các cá nhân trong việc thuyết phục các nhà quản lý khác rằng cần phải thay đổi.

3. Cần nhận ra rằng các giải pháp tạo ra các vấn đề mới

Các nhà quản lý thường không nhận ra rằng các giải pháp của tổ chức tạo ra các vấn đề cho tương lai, chẳng hạn như một quyết định uỷ quyền cuối cùng gây ra vấn đề kiểm soát. Các hành động trong quá khứ quyết định phần lớn những gì sẽ xảy ra với một công ty trong tương lai.

Nhận thức về tác động này sẽ giúp các nhà quản lý đánh giá các vấn đề của công ty với sự hiểu biết về lịch sử thay vì đổ lỗi cho sự phát triển hiện tại. Tốt hơn hết là nên đặt các nhà quản lý vào vị trí có thể dự đoán các vấn đề và từ đó chuẩn bị các giải pháp và chiến lược đối phó trước khi một cuộc cách mạng vượt ra khỏi tầm kiểm soát.

Rõ ràng, vẫn còn nhiều điều để tìm hiểu về các quá trình phát triển trong các tổ chức. Các giai đoạn được nêu ở đây chỉ có năm con số và vẫn chỉ là những con số gần đúng. Các nhà nghiên cứu chỉ mới bắt đầu nghiên cứu các vấn đề phát triển cụ thể của cấu trúc, kiểm soát, phần thưởng và phong cách quản lý trong các ngành khác nhau và trong nhiều nền văn hóa khác nhau.

Tuy nhiên, không nên chờ đợi bằng chứng thuyết phục trước khi hướng các nhà quản lý suy nghĩ và hành động theo quan điểm phát triển. Yếu tố quan trọng về thời gian đã bị bỏ sót quá lâu trong các lý thuyết và thực tiễn quản lý của chúng tôi. Một nghịch lý thú vị là bằng cách tìm hiểu thêm về lịch sử, chúng ta có thể làm tốt hơn trong tương lai.

Tác giả: Larry E. Greiner

Bài viết gốc: https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow

Đừng bỏ lỡ

Tối ưu vận hành doanh nghiệp bằng chuyển đổi số

Đẩy nhanh chuyển đổi số hậu Covid-19 Với tác động của đại dịch Covid-19, các doanh nghiệp hiện nay phải tuân thủ mọi quy định giãn cách xã hội. Mọi hoạt động kinh doanh đều đình trệ khiến doanh nghiệp đứng trước bờ vực nguy hiểm. Tuy đây là thời điểm khó khăn song cũng

EOS TALK 6: Why running your business on EOS?

Chương trình EOS TALK số đặc biệt đã diễn ra rất sôi nổi vào sáng thứ bảy ngày 09.10.2021. Nhằm trả lời thắc mắc của rất nhiều chủ Doanh nghiệp về Hệ điều hành doanh nghiệp EOS, BSS Việt Nam tổ chức chương trình EOS TALK 6 với sự tham gia của Tổng GD điều

Các giai đoạn tiến hóa và cách mạng của tổ chức

Bài báo này được đăng lần đầu vào kỳ tháng 7 – tháng 8 năm 1972 trên tạp chí HBR. Sau khi tái bản, tác giả đã loại bỏ nhiều tư liệu lỗi thời khỏi các phần mở đầu. Các nhà điều hành chủ chốt của một chuỗi cửa hàng bán lẻ cố gắng giữ

Đăng ký nhận bản tin

Chỉ có 5% nhà lãnh đạo được sinh ra với tài năng thiên bẩm, phần còn lại đều do quá trình học hỏi và tích lũy của bản thân. Hãy để chúng tôi giúp một bạn một tay bằng việc gửi các bài viết chuyên sâu về vận hành doanh nghiệp, về Hệ điều hành doanh nghiệp EOS và cập nhật lịch tổ chức sự kiện EOS TALK, Workshop hàng tháng.